Es lunes a las nueve de la mañana. En la sala de consejo de su empresa, un empresario revisa los reportes del mes de su negocio. Cada director responde por su área. Cualquier cifra que pida, la tiene en minutos.
En cambio, el martes se trata de su patrimonio, y necesita saber cuánto tiene en total. No es curiosidad: tiene una decisión que tomar, y rápido. Para tener el dato, llama a tres bancos, junta los estados de cuenta, le pide los números a su contador, revisa sus propios registros y trata de sumar cuánto valen sus inmuebles, buscando los últimos avalúos. Le toma días, a veces semanas enteras, llegar a una cifra.
Y aun así es una cifra superficial. Sabe cuánto tiene en total, pero no cuánto tiene en cada empresa en la que está invertido, ni en cada sector o industria, ni en cada país.
Ese contraste entre el lunes y el martes lleva a una pregunta que muchos empresarios se hacen en algún momento: ¿mi patrimonio está tan bien organizado como mi empresa?
Llevo casi 20 años en banca, la mayor parte como asesor financiero y patrimonial. He visto esa escena muchas veces. Diez de esos años los pasé en Citi, trabajando con muchos empresarios y familias de México y América Latina. Hoy la veo desde otro lugar: del lado de la familia y del inversionista, como directivo de sus propios family offices, por medio de PWA Family Office, un multi family office.
Estas son tres lecciones importantes, entre otras, que me ha dejado este recorrido. Cada una viene de una crisis distinta, y las tres dicen lo mismo.
1. 2000: la concentración se esconde dentro de los fondos
Una familia con cuentas en varios bancos y en más de un país parece diversificada. Pero si nadie suma y centraliza lo que hay dentro de cada cuenta y de cada fondo, la familia no sabe qué tan concentrada está ni qué riesgos puede estar tomando.
Una familia inversionista me contó lo que vivió en el año 2000. Tenía cuentas en varios bancos y en dos países, y estaba convencida de que estaba diversificada. Entre marzo de 2000 y octubre de 2002, el índice de empresas tecnológicas de Estados Unidos cayó casi 80%, y su portafolio cayó más de 60%, además muy rápido. Muchas de esas empresas no tenían utilidades y, al final de la crisis tecnológica, desaparecieron; otras sobrevivieron. Solo al final, cuando se sentó a analizar por qué había perdido tanto e hizo las sumas y las restas, se dio cuenta de que aproximadamente el 80% de su patrimonio estaba concentrado en tecnología y en empresas relacionadas. Hasta ese día, nunca lo había sabido. El índice de empresas tecnológicas tardó 15 años en volver a su máximo de marzo de 2000.
Lo que aprendí: repartir el patrimonio en varios bancos no es lo mismo que diversificarlo. Si nadie mide el conjunto, la concentración no se ve hasta que cae.
2. 2008: los ladrillos también caen
En México y en América Latina se repite una frase: el que invierte en ladrillos nunca pierde.
Una familia que conocí bien tenía casi todo en bienes raíces: propiedades en su país y en Estados Unidos, unas terminadas y otras compradas en preventa, con hipotecas razonables. Se sentía diversificada porque tenía inmuebles en dos países. Llegó 2008. Las casas pasaron a valer menos de lo que se debía al banco. Algunas no generaban rentas, y en las que sí, lo que entraba no alcanzaba ni para pagar los intereses. Lo que tenía en efectivo tampoco alcanzaba. La familia negoció mucho con los bancos y no pudo conservarlas. De los proyectos en preventa, algunos desarrolladores dejaron de contestar. Solo llegaban correos avisando que estaban a punto de perder la propiedad, hasta que la perdieron. Se fue casi todo lo que tenía en inmuebles, que era el 85% de su patrimonio, y nunca lo recuperó. La parte que tenía en fondos diversificados de acciones y bonos también cayó, pero con los años se recuperó.
Lo que aprendí: los activos ilíquidos y concentrados, como los inmuebles, también pueden bajar, como cualquier otro activo. Y si están financiados con deuda o con preventas, en un ciclo económico complicado se puede perder la inversión completa, como ya se ha visto. Eso no quiere decir, de ninguna manera, que los inmuebles sean una mala inversión. Quiere decir que hay que hacer una muy buena debida diligencia: leer la letra chica, correr escenarios de estrés y, sobre todo, tener una diversificación apropiada con otras clases de activos.
3. 2020: la empresa que hizo el patrimonio también puede ser su mayor riesgo
Algunos empresarios de Latinoamérica son ricos en sus empresas, pero frágiles fuera de ellas. Me explico. Construyeron una empresa muy exitosa, que ha creado mucho valor y mucha riqueza, pero todo sigue adentro. Casi todo está a nombre de la empresa, y todo pasa por ella: la operación, claro, pero también los gastos y los ahorros de la familia. Ahí está la liquidez, ahí está el flujo, y desde ahí se hacen hasta los pagos personales.
El problema es que nunca se hizo la separación entre lo empresarial y lo patrimonial. Cuando llega una emergencia, una crisis o un ciclo económico complicado, todo está concentrado en un solo activo: su propio negocio. Y eso puede ser muy peligroso.
Durante la pandemia conocí de cerca tres casos así. Nunca habían hecho esa separación. Cuando la pandemia los dejó cortos de flujo, sus negocios no aguantaron, y como todo estaba adentro, no quedó nada aparte que sostuviera a la familia. Les tocó empezar de cero.
Hoy, varias de las personas que se acercan a mí conocen un caso similar y no quieren vivirlo. Por eso, muchas veces, cuando acuden a nosotros, lo que buscan es armar un plan para separar lo patrimonial de la empresa.
Lo que aprendí: separar el patrimonio de la empresa no es desconfiar del negocio. Es darle a la familia algo que no dependa de él.
Lo que tienen en común
Las tres crisis son distintas, pero el problema viene de la misma raíz: la familia estaba concentrada sin saberlo, en una industria, en una clase de activo o en su propia empresa, y nadie tenía el encargo de ver todo junto.
Un family office ataca esa raíz de tres maneras:
Mide si la familia de verdad está diversificada, sumando todos sus bancos y países, y si tiene un riesgo de concentración que la pueda hacer perder la mayor parte de su patrimonio. Eso solo se ve con un análisis granular, empresa por empresa, industria por industria y país por país, y con las herramientas adecuadas.
Detecta si el patrimonio está demasiado cargado en un solo activo o demasiado apalancado, y corre pruebas de estrés para saber qué pasaría en una crisis y cuánto podría perder la familia. La familia del año 2000 habría sabido a tiempo que una caída de la tecnología podía llevarse más del 60% de su patrimonio. La de 2008, que con esa deuda podía perder casi todo lo que tenía en inmuebles.
Arma un plan de estructuración patrimonial que junta al equipo de inversiones con el equipo legal y el equipo fiscal, todo coordinado desde un solo lugar. Con ese plan, la parte del patrimonio que no tiene por qué depender de la empresa se separa de ella de manera ordenada y eficiente, y así se puede diversificar realmente.
Así resolvieron esto las grandes fortunas hace generaciones, y eso hacemos en PWA Family Office: ayudamos a familias y empresarios a construir y manejar su propio family office, es decir, su propia empresa patrimonial. Así, el empresario deja de ser el todero de su patrimonio y pasa a ser el presidente del consejo de su empresa patrimonial.
Enrique Ortega ha trabajado como banquero y asesor financiero por casi 20 años. Es Partner y Senior Wealth Advisor de PWA Family Office (Private Wealth Alliance), multi family office y división de Bolton Global Capital, en Miami. Hoy trabaja del lado de las familias como asesor patrimonial.
PWA Family Office es una división de Bolton Global Capital. Securities through Bolton Global Capital, Inc., 579 Main St., Bolton, MA. Miembro FINRA, SIPC 978-779-5361. Servicios de asesoría ofrecidos por Bolton Global Asset Management, asesor registrado ante la SEC. Consulte www.boltonglobal.com/disclosure para más información. Valores custodiados y compensados a través de Bank of New York Mellon Pershing.
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